Vier Buchstaben geistern durch die Welt: VUKA. Sie stehen für „volatil“ (flüchtig, veränderlich), „unsicher“, „komplex“ und „ambigue“ (mehrdeutig). Und sie beschreiben mit diesen wenigen Begriffen die Welt im 21. Jahrhundert, die geprägt ist von einer temporeichen Entwicklung, digitalen Prozessen und permanenter kommunikativer Präsenz. Im Rahmen dieser sich stetig und dynamisch weiter verändernden Bedingungen Entwicklung zu gestalten, braucht Struktur, Verlässlichkeit, Strategie und Klarheit. Das gilt in Unternehmen genauso wie in Verwaltungen, die das komplexe System „Gemeinde“ zukunftsfähig entfalten und gestalten müssen. Auch die externe „Kommunalberatung“ muss sich diesen Herausforderungen stellen. Die zentrale Frage lautet: Wo setzt eine zeitgemäße Kommunalberatung an und wie ist sie strukturiert?
Schritte 1 bis 3: Von Kernfragen, Aufgabenstellungen und Indikatoren
Die Antwort auf den ersten Teil der Frage scheint schlicht: Angesetzt wird bei der Kernfragestellung. Schon sie zu formulieren, kann jedoch herausfordernd sein. Worum geht es genau? Diese Frage zu beantworten ist der erste Schritt, auf den die „Übersetzung“ in eine klar definierte Aufgabenstellung folgt. Es ist sinnvoll, diesen beiden Schritten viel Aufmerksamkeit zu widmen – sie sind die Basis für den gesamten Beratungsprozess.
Die ermittelte Kernfragestellung und die formulierte Aufgabe geben den Rahmen vor für die Erhebung von Indikatoren, die im jeweiligen Zusammenhang von Bedeutung sind: Mittels ausführlicher Datenrecherche, Interviews mit relevanten Personen und Workshops mit unterschiedlichen Akteuren werden diese Indikatoren ausgelotet und näher beschrieben. So entsteht ein Bild des Status quo, das bereits Optionen zur Lösung aufzeigt und damit Ansätze für die Strategieentwicklung liefert.
Schritt 4: Von Verantwortung, Verbindlichkeit und „Rollenspiel“
Genau diese Strategieentwicklung wird im vierten Schritt unter Einbindung der relevanten Akteur*innen vorangetrieben. Dabei werden den Beteiligten Verantwortlichkeiten übertragen, verbunden mit einem hohen Maß an Verbindlichkeit. Ein Regiebuch schreibt Akteure und Rollen fest; darüber hinaus dient es als Controllinginstrument, das den Strategie-Entwicklungsprozess fachübergreifend kritisch begleitet. So arbeiten „Analysten“, „Entwickler“ und „Moderatoren“ Hand in Hand am selben „Stück“. Durch die Einbindung externer Gesprächspartner*innen sowie unkonventioneller Gesprächsebenen und -formate erhalten alle „Mitspieler*innen“ aufgabenbezogen neue Impulse. Interne und externe Expertise beflügeln sich gegenseitig. Der systemische Blick für das Ganze wird geschärft.
Schritt 5: Den Worten Taten folgen lassen
Im Ergebnis kann eine solche Strategieentwicklung zur Veränderung bestehender Organisationsstrukturen führen oder neue Herangehensweisen innerhalb der vorhandenen Strukturen nahelegen. Insofern gilt es die entwickelte Strategie inhaltlich, organisatorisch und strukturell in konkretes Handeln zu überführen.
Gemeinden, die sich in zentralen Fragestellungen zukunftsfähig aufstellen möchten, haben durch die externe Moderation Kopf und Arme frei, um den Prozess gleichermaßen offen und transparent wie zielgerichtet voranzutreiben.
Sie sind interessiert? Dann sprechen Sie mich gerne an.
